區(qū)域酒企运作省会市场，吃透这两套打法
发布日期：2023-01-06 03:10:29 浏览次数：
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一个进行全省化扩张的區(qū)域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能(néng)否成功完成全省化扩张并成為(wèi)省级品牌的关键 省会城市作為(wèi)一个省的政治、经济、文(wén)化中心，是全省的消费
一个进行全省化扩张的區(qū)域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能(néng)否成功完成全省化扩张并成為(wèi)省级品牌的关键······
省会城市作為(wèi)一个省的政治、经济、文(wén)化中心，是全省的消费高地、容量高地和形象高地，可(kě)以说，代表了全省白酒消费的风向标，是全國(guó)名酒和省级名酒的必争之地。
作為(wèi)一个區(qū)域性品牌要进行全省化的扩张，无论采用(yòng)哪种扩张模式，但最终都绕不开对省会市场的开拓。
因此，一个进行全省化扩张的區(qū)域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能(néng)否成功完成全省化扩张，并成為(wèi)省级品牌的关键。
在行业内系统地运作省会市场，公认的有(yǒu)两种比较成功的模式打法，一种是单品突破式打法，一种是多(duō)品渗透式打法。两种打法的选择更多(duō)取决于企业自身的诸多(duō)因素，比如，生产产能(néng)的要求、资金投入的要求、运营能(néng)力的要求、团队组织的要求等。
每个企业在做战略选择时，都要结合以上的各项因素，综合考量，最终选择一个风险最低、胜算把握比较大，又(yòu)成效最快的模式。
单品突破式打法的核心是，针对省会市场进行战略性预投，在品牌传播上集中资源投入，强势占位省会媒體(tǐ)的制高点，高举高打，并配合省城的公关事件活动和品牌IP活动，迅速形成强大的品牌势能(néng)，提升消费者对品牌的认知。同时，在战略产品上，占位省会市场的主流价格带，选择大单品模式，采用(yòng)单品突破的策略，迅速占领核心渠道，并通过核心消费者的带动，形成产品的动销。
单品突破式打法本质上是品牌驱动模式，通过品牌势能(néng)的形成，聚焦单品突破，并形成畅销大单品。此种模式一般适用(yòng)于资金实力比较雄厚的企业，对企业的综合营销能(néng)力要求也较高。首先，在资源投放上要做好战略性预投的准备，高举高打塑造品牌势能(néng)时需要大量的广告资源投入；同时，渠道建设、消费推广、组织建设都需要资源投入的保障。
单品突破式打法，在运作时间上要求必须速战速决，不宜打持久战，行业规律一般是3年内省会市场必须全面放量，并迅速突破1个亿销售规模。否则，战略性预投会使得省会市场资源消耗太大，造成市场处于持续亏损状态。
与品牌驱动、资源预投的单品突破式打法不同，多(duō)品渗透式打法，是一种更稳妥的渠道战、地面战，属于一种渐进式的渗透策略。
多(duō)品渗透式打法的核心是，通过多(duō)经销商(shāng)模式代理(lǐ)多(duō)个系列产品，同时投放市场，采用(yòng)多(duō)品汇量式的办法，群狼共舞，全面渗透，慢慢蓄势。待渠道和消费者对产品逐渐认可(kě)，并形成了一定的基础后，再进行产品整合，突出或重塑战略性产品，一举拿(ná)下省会市场。
多(duō)品渗透式打法本质上是渠道驱动模式，通过多(duō)产品在渠道的建设和渗透，慢慢培育品牌势能(néng)，最终再进行整合，形成战略性产品，在产品策略上属于先放再收。此种模式适用(yòng)于资金实力一般、运作市场相对比较保守稳妥的酒企。一方面，这种渗透式策略不需要大规模的品牌费用(yòng)投入，不存在市场投入的战略性亏损问题；另一方面，多(duō)品汇量借力经销商(shāng)的团队资源和渠道资源运作市场，在人力投入和渠道投入上费用(yòng)都是可(kě)控的，可(kě)以保障企业在启动阶段不产生大量的费用(yòng)压力。
在运作周期上，与单品突破式打法相比，多(duō)品渗透式打法运作市场的时间周期更長(cháng)，属于马拉松式的持久战，需要長(cháng)时间的战略坚持，少则5年，長(cháng)则10年。
运作市场的要素配置到位是支撑模式有(yǒu)效运转和落地的根本，要素配置缺失或错位都将会导致模式的失效和市场运作的失败。所以，不同的运作模式所匹配的市场要素是不同的。
单品突破式打法，最终目标是实现全省化扩张，打造省级品牌或泛省级品牌，那么，在品牌上就要实施全省化的品牌战略，从省级品牌的高度对品牌进行重新(xīn)定位。首先，确定品牌宣传的主線(xiàn)，聚焦大单品进行品牌宣传，传播主画面与主打产品保持统一，而非企业文(wén)化或企业品牌的宣传；其次，要摒弃原有(yǒu)的區(qū)域品牌的定位，重新(xīn)挖掘消费需求，重构品牌的核心价值和品牌诉求；最后，要切入省级或省会级的传播媒體(tǐ)，重塑省级品牌的形象，推进或拔高省会级的公关事件或IP活动，全面打造提升品牌势能(néng)。
从产品组合上来看，定位单品突破，打造省级品牌，必须定位和输出清晰的产品形象和消费认知，应采取产品聚焦策略，主打单个系列产品，并突出运作大单品，采取大单品模式启动市场，后期再做结构升级。
从产品价位上来看，代表省级品牌形象的一定是中高端产品（至少百元以上），所以，运作省会市场，就要在中高端价位中做选择，对标竞品切准省会市场的主流价格带，定位好产品价格。同时，以前瞻性的思维，在向上的2-3个主流价格带上提前占位，提前布局产品。
从产品管理(lǐ)上来看，省会市场的主線(xiàn)产品应与全省的战略性产品保持统一，做到全省战略产品一盘棋，这有(yǒu)利于全省化媒體(tǐ)传播的聚焦和统一，更有(yǒu)利于各區(qū)域之间的相互影响和带动，在品牌势能(néng)和产品认知上起到相互借力的作用(yòng)。
团購(gòu)渠道和烟酒店(diàn)渠道是中高端产品运作的两大核心渠道，制定好这两大渠道的运作策略是做好中高端产品的关键。
团購(gòu)渠道应考虑借力的方式，采用(yòng)招募团購(gòu)商(shāng)、专卖店(diàn)加盟、会所合伙人的模式，吸纳圈外具有(yǒu)社会资源和人脉关系的客户加盟，并通过他(tā)切入和培育核心消费人群，最终形成销售。
烟酒店(diàn)渠道是中高端产品主销渠道，应进行分(fēn)级运作，前期重点挖掘团購(gòu)型的烟酒店(diàn)进行合作，建立烟酒店(diàn)联盟商(shāng)體(tǐ)系，并通过BC联动，培育和挖掘KOC和KOL的消费。
餐饮渠道作為(wèi)宣传渠道和补充渠道，有(yǒu)选择地进驻，以A类具有(yǒu)影响力的酒店(diàn)、酒楼和当地大众上座率较高的B类连锁餐饮為(wèi)主，如合肥的徽宴楼、石家庄的孙大厨等。
商(shāng)超渠道作為(wèi)两节的补充销售渠道，重点进驻全國(guó)性和本土的A类卖场，如合肥的合家福、武汉的武商(shāng)、石家庄的北國(guó)超市等。
以上四大渠道作為(wèi)中高端产品的常规渠道，在启动阶段应考虑同时布局，在单品突破式打法中，强调的是效率，不应考虑先后进驻。四大渠道在市场中所扮演的角色和职能(néng)是不同的，同时进驻有(yǒu)利于相互借力、互相联动，可(kě)以快速提升品牌氛围。
首先，要建立省会市场厂家直控终端的扁平化组织结构，形成以厂家為(wèi)主导，经销商(shāng)為(wèi)辅的组织模式；
其次，在组织细分(fēn)上，遵循先區(qū)域后渠道再品系的划分(fēn)原则，即在區(qū)域划分(fēn)的基础上，再细分(fēn)渠道，在渠道划分(fēn)的基础上再划分(fēn)品系，以确保组织的下沉和扁平化；
最后，在组织配置上，分(fēn)區(qū)划片，实施网格化管理(lǐ)，确定區(qū)域和渠道的人员配置标准，并按标准科(kē)學(xué)地配置人员，以保障人员效率的最大化。
一方面是品牌资源的投入。单品突破式打法是以品牌驱动為(wèi)引擎的运作模式，对市场投入资源的要求较高，特别是市场启动阶段，在投入上通常是战略性预投，不计成本，通过全方位立體(tǐ)式的媒體(tǐ)传播先打造品牌势能(néng)，再拉动渠道和消费。
同时，这种高举高打的品牌投入还要保持一定的持续性，按行业一般规律，至少是3年的持续投入，这就要求企业必须具备充足的资金预算，并做好持续性投入的准备。
另一方面是人力资源的投入。以厂家為(wèi)主导的终端直控模式，本质上属于人海战术，需要充足的人力资源配置。原则上启动一个省会城市，至少要按80-100家/人的网点标准来配置团队，同时，业務(wù)能(néng)力也要求是最专业最精锐的配置。这就要求在人力资源上，要有(yǒu)充足的费用(yòng)预算来支撑大规模和高素质人员队伍，以确保空中品牌的投入和地面人员的投入协同推进。
如果说单品突破式打法从战略上更加主动、更加强势，那么多(duō)品渗透式打法从战略上就属于以弱胜强、逐步渗透。所以，在战略要素配置的要求上也是不同的。
与单品突破式打法相比，在品牌要素上最大的不同是，多(duō)品渗透式打法不是以品牌驱动為(wèi)首要的，而是以渠道驱动為(wèi)主，所以在品牌的宣传力度上要弱于高举高打单品突破式打法，只需要在省会级媒體(tǐ)做一些形象传播，不求全方位的饱和式宣传。
其次，在品牌宣传的主题上，即可(kě)以聚焦单个战略产品进行品牌宣传，為(wèi)未来打造战略性产品打提前亮，也可(kě)以聚焦企业品牌进行宣传，以企业的影响力来带动多(duō)品汇量。
多(duō)品渗透式打法，在产品组合上采取的是群狼战术，多(duō)产品多(duō)经销商(shāng)运作，不同价位、不同品项、不同渠道，全面渗透。
在产品价格上，采取跟随定价法，对标竞品最畅销的产品进行定价，不做新(xīn)价格带的培育和引领，并保持产品的利润优势。
在产品组合上，各系列产品采取错位互补，在产品价位上不能(néng)自相冲突，同时，不同档次的系列产品要匹配不同资源的经销商(shāng)队伍，以保证经销商(shāng)的资源优势和渠道优势得到充分(fēn)释放。
多(duō)品渗透式打法，采取的是多(duō)经销商(shāng)模式，在渠道层面主要以经销商(shāng)為(wèi)主导，依托经销商(shāng)的网络资源进行终端渠道的建设，所以，绝大多(duō)数采取的是深分(fēn)销模式，进行全渠道渗透。
这种模式，最主要的是经销商(shāng)资源要与产品定位高度匹配。中低价位产品要匹配网络资源较好的经销商(shāng)，中高端产品要匹配社会资源较好的经销商(shāng)，高端产品要匹配政商(shāng)務(wù)资源较好的经销商(shāng)。所以，在渠道要素上，甄选更优质更匹配的经销商(shāng)才是关键。
在经销商(shāng)的代理(lǐ)模式上，相对也比较多(duō)元化，常规产品代理(lǐ)、买断产品代理(lǐ)、贴牌产品代理(lǐ)等多(duō)种合作形式，最终目的都是更好地嫁接经销商(shāng)的资源，依托经销商(shāng)进行渠道的开放和建设。
多(duō)品渗透式打法，在组织要求上不是以厂家為(wèi)主导，而是以经销商(shāng)為(wèi)主导，厂家协助管理(lǐ)。终端渠道层面的建设工作基本都由经销商(shāng)的业務(wù)团队或地招来完成。
在组织架构的设计上，采取的是垂直化的组织结构，甚至市场容量较大的省会，可(kě)按事业部（业務(wù)部）制的形式划分(fēn)组织结构。
在人员配置上，与单品突破式打法的配置标准也有(yǒu)不同，多(duō)品渗透式打法一般按照单个系列经销商(shāng)的任務(wù)量来配置厂家人员或地招人员。
与单品突破式打法在资源上的预投和战略性亏损不同，多(duō)品渗透式打法在资源要求上，更多(duō)的是采取盈亏平衡或略有(yǒu)亏损的预算制。以降低由于前期过大的费用(yòng)投入给企业带来的财務(wù)风险。
在品牌资源的投入上，轻空中重地面，在高端媒體(tǐ)或省会级媒體(tǐ)上只做形象宣传，而将更多(duō)的资源投入到渠道建设和基础氛围的打造上，并将地面的传播更多(duō)的与销售进行捆绑，采取更務(wù)实更实效的做法。
在人力资源的投入上，同样采用(yòng)费用(yòng)预算制，行业内的通用(yòng)做法是按完成任務(wù)配置人员。比如，有(yǒu)按每200万配置1名地招人员的，也有(yǒu)按每100万配置1名地招人员的。这种做法是以管控财務(wù)风险為(wèi)导向的策略，相对来说较為(wèi)保守，也会影响市场的推进，但避免了大起大落，规避了市场一旦运作不成功所带来的巨大亏损风险。
综合以上，我们就可(kě)以清晰地知道，首先要明确省会市场的战略打法，在既定战略上，不动摇不反复，保持战略定力，坚决按既定目标贯彻落实。在战术执行上，对所出现的战术偏差和缺失，及时进行纠偏和调整完善，确保战术策略与战略的高度匹配，以保障战略的高效落地和贯彻执行。相信只要我们持之以恒，定能(néng)成功拿(ná)下省会市场。（作者系华策咨询合伙人）
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